在短短2年的时间内，进驻了13个城市，开了237家门店。有趣的是，虽然经营的是兰州牛肉面，但陈香贵却诞生在上海。
目前，这家拉面馆有25—28种SKU，每2—3个月会有一次上新，品类覆盖了牛肉面以及烤串、豆皮等小吃，平均客单价约37元。
陈香贵处于简快餐赛道，类似于肯德基、麦当劳。在简快餐赛道中，中国大约有50万家面店，其中兰州拉面就占据了一半。传统的兰州拉面绝大多数都是开在路边的夫妻店，整个赛道属于有品类无品牌的状态。目前这一行业的头部玩家，有新起的马记永、张拉拉等，也有时间相对久一点的和府捞面。
我一直在思考，为什么中国没再次出现肯德基、麦当劳这样具有世界影响力的品牌？基于这一思考，进行了一系列发问，挖掘陈香贵的成功经验：
整个欧美餐饮连锁率超过40%，肯德基、麦当劳作为欧美快餐的典型代表，标准化程度极高。而多个方面数据显示，中国的餐饮连锁率甚至低于10%，标准化程度很低。
中国经历了消费数量升级、消费质量升级、消费结构升级、消费品质升级、消费体验升级以及消费综合升级等一系列阶段。
第一个是90年代以后家电家具品类的连锁阶段，这个标准化难度低。第二个是自2017年以来餐饮、食材的连锁阶段。
过去供应链不完善、物流不发达导致餐饮行业标准化难度较高，现如今供应链、物流已成为基础设施，餐饮连锁化的难度就大幅度的降低了。
中国街边美食开始了轰轰烈烈的连锁化，如正新鸡排、绝味鸭脖、杨国福麻辣烫等等，有的品牌已确定进入万店规模。
这一阶段又有两个关键的决定要素，即标准化程度决定的扩张速度和口味全国化程度决定的开店天花板。
姜军以前做的是酸菜鱼品牌，疫情期间，他感觉隔壁拉面店比自己的生意好得多。于是他就开始反思这背后的原因。酸菜鱼这一品类刚需属性、上瘾属性都很弱，口味全国化程度中等，只有标准化程度能做到比较好。
而拉面品类刚需属性、标准化、口味全国化这三个属性都较强。 怎么判断出来的呢？
首先，全国50万家面馆，超50%是兰州拉面，根据行业报告的多个方面数据显示，26.8%的中国消费者每天都吃面，42.1%的中国消费者2—3天吃一次面。
再者，拉面馆在全国所有省份分布较为均衡，口味全国化，市场不需要额外教育。
目前比较流行的餐饮消费的定位逻辑是品牌名+品类名，比如陈香贵就是一个品牌名，兰州牛肉面就是一个品类名，用这种方式会非常容易进入消费者心智，类似的餐饮品牌还有很多。
品牌名，是消费的人跟品牌的第一接触点。如果用创始人的名字来命名会给人很强的正宗感，如王老吉、钟薛高、叶茂中、马记永等；陈香贵听起来也是一个名字，给人不明觉厉的正宗感。
品类名，消费者心智中最多只能记住3个品牌。兰州一直都是牛肉面正宗的代名词，因此抢占兰州牛肉面这五个字，就直接抢占了品类制高点。
我们在街边看到的这些所谓的兰州拉面，大多数都不是兰州人开的正宗的兰州牛肉面，而是遵循着“吃饱”的快餐逻辑的产物，是低价、肉少、面多的店。
真正的兰州牛肉面是深受兰州餐饮文化的浸润的。在纯正的兰州餐饮文化滋养下，陈香贵要把一碗“牛骨清汤牛肉面”做到极致。
这样一碗面有五个标准，叫做一清，二白，三红，四绿，五黄。一清，是指汤清，因为汤跟面是分开煮的，所以汤特别清。二白，是指萝卜，萝卜可以去除肉的膻味。三红，是指辣子，现熬的辣椒油，不是很辣，但特别鲜。四绿，是指香菜和蒜苗，都是当天凌晨新鲜采购的，特别绿。五黄，是指面条，现场拉面，有八种粗细可供选择。一般的拉面馆是拉不出毛细的，通过拉面的粗细，就能知道其正宗与否。
工业化已能把面条做成标准化产品，但陈香贵坚持现场拉面。大部分拉面师傅都是从兰州请过来的，完整保留了兰州当地的拉面手法。这对规模化开店而言，是更难的一条路，但这是对兰州拉面文化的传承。
味千拉面进入一个城市时，会建立一个中心厨房，中心厨房负责为当地门店提供产品，提前按比例称量和包装好拉面及调料，门店不需要和面、擀面、切面，只有必要进行简单的再加工，既提高了出餐速度，又保证了如一的品质。在味千拉面的工业化作业之下，煮面的整一个完整的过程只需要3分钟。
陈香贵很清楚地知道拉面师傅的手艺决定了面条口感的优劣，因此为了做好拉面这件事情，成立了专门的教育培训中心，从最初的挖和抢拉面师傅这种恶性循环中跳脱出来，开始自己培养专业人才。
除了拉面，牛肉选取、熬汤工艺也都进行了极致标准化。陈香贵制定了完整严苛的制面制肉的工艺，在食材配方上，他们的面粉、辣子、煮肉熬汤调料等都从兰州当地空运，在制作的步骤上，对于时间、温度、重量等都做了很严格的界定。
当时很多师傅不理解为什么这么做，有抵触心理，陈香贵还给师傅做了很多工作。 媒体在采访陈香贵创始人姜军时，他曾说过这样一段话：
“为什么我们做不成麦当劳、肯德基，最根本原因就是第一缺少专业人才，第二缺少优秀的管理模式，缺少流程和标准。要把品类做大做强，关键还是要有标准化的流程，在全国各地每家店吃的每一碗面都是同样的味道，同样的服务。”
在考虑清楚什么是一以及击穿什么之后，就可以进而思考能否构成一个迭代反馈的飞轮。在陈香贵的案例中，他们做了两层击穿。
第一层击穿就是以兰州餐饮文化为依托，在单品、氛围、营销、投资等方面不停地改进革新，做好那一碗牛骨青汤牛肉面，赢得消费者。
陈香贵在产品创新方面下了很大功夫，出品了大量具有西北特色的单品，如钢钎羊肉串、肉夹馍、鸡蛋牛奶醪糟、西北凉皮、洋芋片、酱牛肉、手抓羊肉等等，都很好地继承了当地的这些文化。在特色单品打爆之后，陈香贵又将它们放进不同的套餐之中，进行组合创新。
陈香贵的单品运营逻辑很简单，就是以好吃、超值、快、稳定这四项作为每个单品的基本原则。
从需求视角来看，好吃是一个功能需求，而超值是一个情感需求。走进一家面馆，好吃是顾客最基本的要求，而通过服务、营销手段让顾客感到超值才能满足其情感上的期待。
从供给视角来看，快和稳定是可规模化地解决这些需求的标准。顾客来体验美食和服务，是不愿意进行长时间等待的；同时一些季节性的食物供应也是难以规模化的。
陈香贵整个门店设计都充斥着兰州元素。不管是墙上写的“梦回兰州”、“地道兰州味，飘香两百年”的标语，还是店里播放的西北音乐，都紧扣着兰州这一主题。
音乐的选择上陈香贵也很有讲究。 中午来吃饭的大多是想要快 速解决午饭问题的白领，所以他们就播放一些节奏相对较快的音乐以提高翻台率。 而晚上人们大多是以家庭为单位逛商场，整个状态都比较松弛，他们就选择播放相对舒缓的音乐。
Z世代是现在各个商家不得不重视的一群人。因此陈香贵在营销层面做了大量创新，以精准打击到这一需求人群。陈香贵发起了一个名叫“超级牛大碗的免单挑战”，如果顾客可以在30分钟内吃完巨大的一碗面就免单。
一方面，90%的人可能都会因为这一碗面发个朋友圈；另一方面，有人在进行这样的挑战时，也会吸引很多人围观。这两个方式都可以为陈香贵带来大量流量。
陈香贵还打造了一个人格化的IP形象叫阿贵。 有时候你吃一碗面吃的过程中，过来了一头牛，还要跟你一起来吃就特别好玩，你一定会去发社交平台。
一个好的产品，就是让用户忍不住发社交平台，所以如果你做的是一个产品，顾客发朋友圈的比例就能大概判断你产品的好坏。
陈香贵还进行了很多投资。 其中最典型的就是兰州当地的一个饮料品牌叫“放哈”甜醅子奶茶。 兰州有句当地话说，“吃牛大，喝放哈”，就是说吃一碗牛肉面，一定要配一杯兰州当地的饮料。
从击穿单点，到击穿一条线、一个面、一个体。 因此除了做好一碗牛骨清汤牛肉面之外，陈香贵围绕这碗面进行了爆品、环境、营销、投资等多重维度的创新，击穿了第二层，即兰州餐饮文化。
陈香贵官网展示出自己的使命、愿景和价值观。 他 们以用一碗匠心好面去款待全世界为使命，以成为中国兰州牛肉面第一品牌为愿景，以客户第一、安全至上、勤奋务实、空怀学习、追求卓越为价值观。
那么所谓的使命、愿景、价值观和价值主张到底有啥不一样的区别？在这里可以用企业文化矩阵为大家做个区分。
这个企业文化矩阵由四个指标构成，上限即未来的我，下限即今天的我，对外即我的客户，对内即我们自己。而使命、愿景、价值观和价值主张则分属这个矩阵的四个不同的象限。
对内而言，价值观决定了一路走来现在我们在哪儿的，而愿景则决定了继续前行未来我们要去哪。对外而言，价值主张是指产品层面能为客户提供的价值，而使命是指企业层面希望为客户提供的价值。
作为一个小规模的初创企业，必须要想清楚你的价值主张是什么，你的客户群体画像是怎样的，你要为他们提供啥样的差异化价值。
以好吃、超值、快、稳定作为四项根本原则的陈香贵，最初的目标是做好那一碗牛骨清汤牛肉面，现在他们再把弘扬餐饮文化作为新的击穿点，以达到用一碗匠心好面款待全世界的长远使命。
如何判断自己是价值主张能否得到顾客的认可呢？ 大部分餐饮企业都将用户口碑作为正反馈指标，这是客户接受到供给端的价值传递之后做出的一个可量化的反馈。 陈香贵就十分注重他们在大众点评上的五星好频率，关注用户对其口味、环境、服务等的评价。
经过一系列营销、投资、创新从而达成使命之后，企业一定会积累很多能力，其中最重要的就是其标准化的能力。
在厨房后，陈香贵高品质的产品体现的是其工业的标准化程度。在厨房前，人才的服务水平体现的是服务业的标准化程度。
除此之外，再往前产业链可以延伸到餐厅外，规模化的原材料体现了农业的标准化程度。再往后餐饮行业也不可避免地要进行数字化的升级，体系化的支撑体现了信息业的标准化程度。
第一层，陈香贵的“一”是一碗牛骨清汤牛肉面，在好吃、超值、快、稳定这些原则的基础上进行了一系列创新，第二层的“一”变成了兰州餐饮文化，以此作为击穿点，寻找市场上的用户口碑作为正反馈指标，最后再用标准化程度带来的低成本结构，作为其核心能力。
第一个飞轮是战略层面的，首先找到一个可以落地的产品/服务作为单点来击穿，这其中要进行舍九取一，然后用在市场上收获到的正反馈来做验证，它是否能支撑起自己的价值主张，战略支点是否稳固，最后执行整个闭环的过程中，用累积起来的核心能力，做第二次击穿。
第二个飞轮是来自使命层面的，当前面的那个单点被击穿之后，又形成了更大的单点，而那个更大的单点能够在一定程度上帮助他去更好的达成他的使命。
混沌有一个“四层楼”的概念。一楼是感性思维，是指归纳法这一经验模型。二楼是理性思维，是指演绎法这一思维模型。三楼是哲科思维，是指第一性原理这一基础理论。四楼是觉性意识，是指理念世界这一觉性网络。
当二楼的价值主张与三楼的基础原理、四楼的使命召唤是合一的时候，商业实践这件事情就变得较为可靠。以下是完整的“一思维“结构图。
人们把当下这个时代称做VUCA时代。 Volatility，易变性； Uncertainty，不确定性； Complexity，复杂性； Ambiguity，模糊性。 VUCA时代 是世界 不因 我而变的情形 ， 比 如中美贸易战、新冠病毒疫情等事件。
于是一个描述由VUCA时代导致的状态的新概念产生了，叫BANI。Brittle，脆弱的；Anxious，焦虑的；Nonlinear，非线性的；Incomprehensible，不可知的。在这样高速运转且毫无确定性可言的世界里，个体深深地感受到了命运的不可控性。
陈香贵的两年，是与疫情打游击战的两年。创始人姜军说，疫情期间开店就像打地鼠。2022至今，没有一个城市的门店完整经营满一个月。那么陈香贵是如何在这种不确定性当中，努力寻找确定性的呢？
餐饮行业有一个营收模型，即营业利润=单店收入×门店数量-门店成本-管理费用。
陈香贵有大量门店开在上海，而2022年初上海疫情十分严重。在疫情期间，与转化率挂钩的有效营业时间为0，这就从另一方面代表着单店收入也变为0，而门店成本和管理费用任旧存在，所以盈利一定是负的。
姜军非常聪明，他在疫情封控第一天就想出了一个新的算法，即单店收入=保供物资套餐×小区成团量×转介绍/复购率。
因为每人每天吃饭这件事是不会和停止的，所以物资是不确定环境中的确定性需求。
在做保供套餐这件事时，一方面陈香贵要拿到保供资质，另一方面要确保物资品质的稳定，为此姜军立马成立了“陈香贵优选”。
而小区成团量决定了保供套餐的销售量，主要要提高团长的数量和能力。只要是社区的业主就能成为团长，陈香贵也为他们提供线上的培训，提高他们的开团能力。
为了促进转介绍、提高复购率，陈香贵为居民提供了很多超预期的体验，一是在基础的套餐里赠送一些葱姜蒜，二是物资有任意的毛病，比如蔬菜坏了、鸡蛋碎了，都支持全额退。这些举措都为陈香贵带来了很好的口碑。
可以看到陈香贵在疫情期间的成绩是非常惊人的。它第一批申请成为保供单位，封控的第二天就拿到了保供资质；迅速创立“陈香贵优选”，提供基础民生保供物资；全员参与“社区团购”，鼓励大家成为小区志愿者；工作日每天早上10点、下午2点开展培训会，推动全员认知升级；设立20多个小记者站，报道疫情期间的感人故事；最后陈香贵在上海的十家门店日营业额创了新高，其中一家店破了全国门店的历史记录。
创始人姜军说：“疫情期间虽然没有赚到钱，但要让员工更值钱。哪怕一天只有几百块，也要让员工觉得有希望。”
面对疫情，传统企业大多选择等待疫情过去，外对停业，对内减薪或裁员。而陈香贵认识到尽管疫情充满了不确定性，但是公司发展的核心能力是确定的。
于是它选择在疫情期间进行核心能力的沉淀，对外推出保供团购，对内进行认知升级。姜军说，在最近一段时间里，他把过去快速开店所落下的课全部补上了，同时把员工的能力全部拉齐了。陈香贵就用这样识的操作取得了很好的成绩。
对此，姜军说：“未来的企业都是手机行业，产品、运营、组织，任何一个人都要变，每年都要有大变。”
在行业/人才关系矩阵中，能够正常的看到传统的街边餐饮店属于行业变化慢，人才密度低，而进入餐饮连锁时代，行业中变化开始加剧，而到了新餐饮连锁时代，行业变化快，对人才的密度要求也变得高了。
姜军认为组织是战略的承接，需要对产品极致追求，对人才极度尊重，因为人才是从战斗当中打出来的。
当危机来临时，大家要立马思考应对措施，并在战斗中逐步的提升和培养组织的凝聚力和战斗力，用一场又一场的胜仗形成企业文化，以提高团队留职率。这就是组织进化的飞轮。
姜军是一个很有底层思考的80后餐饮行业老兵。他19岁时，进入德克士，深得西式快餐管理精髓。2010年开始创业，做过川菜、海鲜自助、酸菜鱼等很多品类。“号外小鱼”这个酸菜鱼品牌一度开到18家门店，在上海颇有名气。2020年3月，姜军在疫情期间将原有的酸菜鱼门店翻新成了兰州牛肉面店，7月正式翻牌为“陈香贵”。
他说，竞争其实是两件事。整个行业里有竞也有争。所谓的“竞”，是一个价值共赢的无限游戏。而所谓的“争”，是一个零和博弈的有限游戏。
市场上大部分人都是在“争”，默认自己参与的是一个有限游戏，你拿走一个客户，我就失去了。但他觉得餐饮行业，尤其是这个新赛道很不一样，这应当是一个无限游戏。
张拉拉和马记永是陈香贵两个比较大的对手。这三个头部品牌的创始人都是80后，最初只有姜军是做餐饮的，张拉拉的创始人原来是摔跤运动员，马记永的创始人原来是做厨具销售的。
但这三个创始人对自己所处行业的认知都非常深，张拉拉的创始人也会谈到第一性原理，马记永的创始人也讲究竞和争的逻辑关系。不同背景的人在这个行业的参与经验有很强的借鉴价值。
姜军认为，体量2万家的兰州牛肉面，出三五个头部连锁品牌都很正常。因为拉面是韩日、欧美都有的品类，天花板足够高，梦想也足够大。
同时，“现阶段我觉得陈香贵用‘梦回兰州’这样的标签作为切入餐饮市场是很锋利的一个工具。但是长远来看，陈香贵未来整个产品线还是要更加多元，更有包容度，更本地化。比如在北京是否能推出炸酱面，武汉推出热干面，新疆推出炒肉片，河南推出烩面，重庆推出小面等等。未来我们会随着品牌的不同市场阶段去逐步淡化‘正宗兰州’的标签。”
“用一碗匠心好面款待全世界”。兰州餐饮文化只是一个起点，而弘扬中华餐饮文化才是陈香贵一思维最底层的使命。
战略其实很简单，就是做什么和不做什么的学问。我们大家可以从横向、纵向两个维度来思考陈香贵未来的发展机遇。
从横向上来看，目前陈香贵有两百多家门店，主要集中于一二线城市。未来陈香贵一定会朝着多店连锁的方向继续发展，慢慢下沉到三四线城市，等到发展到万店规模时，就可优先考虑品牌出海了。
在这个方向，既有“机”也有“危”。“机”是陈香贵有可能成为中国版的肯德基。而“危”就是陈香贵虽然有能力下沉到三四线去，但还需要多建立一些价格带，以及在菜单方面做调整，努力贴近当地的消费水平。
这样的改变背后是对产业链革新的进一步要求，要把所有的环节打通以求带来更低的成本结构。
从纵向来看，除了做餐饮企业，陈香贵还可以做供应链、餐饮投资以及餐饮咨询，就是对自己企业能力的一种输出。
在这个方向的“机”是陈香贵有可能成为餐饮界的麦肯锡，而“危”我个人觉得则是资本和餐饮行业是天然有矛盾的。
有一个叫的餐饮连锁顾问曾说，从历史来看，资本涌入会推动行业加速发展，但资本终究只是工具，如果运用不当就会产生泡沫。资本要快，餐饮要稳，初衷不一致就有可能会出现翻车事故。
因此，在当下对陈香贵而言，最重要的还是做好那一碗牛肉面，做好对兰州文化的传承，在此基础之上，再谈及它更遥远的未来。
无论是成为中国版的肯德基，还是成为餐饮界的麦肯锡，都不可能影响它实现“全球的中国餐饮品牌”这一目标。
